Ergebnisorientierte Gesprächsführung

Gespräche mit Mitarbeitern und Kunden gehören gewissermaßen zu Ihrem „Täglichen Brot“!

Natürlich kann man an einem angenehmen Sommerabend mit Freunden bei einem Glas guten Weines interessante Gespräche führen, bei denen am Ende kein bestimmtes Ergebnis feststeht. Alle fühlen sich wohl und jeder Einzelne würde sich am kommenden Tag an diesen besonders gelungenen Abend erinnern.

In Ihrem beruflichen Alltag sieht das Ganze etwas anders aus:

Möglichkeit 1 – Sie selbst werden an bestimmten Ergebnissen gemessen
Möglichkeit 2 – Sie selbst bzw. Ihre Gesprächspartner sind es gewohnt, sich an Ergebnissen zu orientieren.

Insofern verstehen wir unter „Ergebnisorientierter Gesprächsführung“ das Bestreben, gewünschte Gesprächsergebnisse durch bestimmte Gesprächstechniken zu erzielen. Nach unserer Erfahrung ist genau dieser Aspekt bei der Begleitung von Menschen in einer Außendiensttätigkeit in vielen Fällen nicht ausreichend erfüllt worden.

Wir haben dabei besonders folgende Hindernisse erlebt:

  1. Im Vorfeld des Gespräches wird nicht ausreichend Wert auf eine solide Gesprächsvorbereitung gelegt.
  2. Welche Ergebnisse tatsächlich gewünscht werden, das steht nicht klar genug fest.
  3. Die Ziele der Gesprächspartner werden nicht ausreichend wahrgenommen und berücksichtigt.
  4. In den Gesprächen tauchen weitere Themen auf, die vom eigentlichen Ziel ablenken.
  5. Die Grundregeln eines konstruktiven Dialogs (Gespräch) werden zu wenig beachtet.
  6. Es fehlt eine erkennbare Gesprächsstruktur (Phasen eines Gespräches).
  7. Es werden zu wenig wirksame Fragen gestellt (Fragetechnik), um Klarheit zu schaffen.
  8. Statt Aktives Zuhören zu praktizieren, steht die Suche nach Antworten im Vordergrund.
  9. Am Ende der Gespräche werden die erzielten Ergebnisse nicht kritisch genug überprüft bzw. schriftlich festgehalten.

Gesprächsvorbereitung

Wir haben an dieser Stelle einen Katalog von Fragen zusammengestellt, die Sie je nach Situation für sich bearbeiten können, um gut vorbereitet in das Gespräch zu gehen.

Organisatorische Gesprächsvorbereitung:

  • Wann findet das Gespräch statt?
  • Wurde genügend Zeit eingeplant?
  • Wo findet das Gespräch statt?
  • Wurde (falls nötig) ein Besprechungsraum reserviert?
  • Ist der Besprechungsraum vorbereitet?
  • Sind Störungen ausgeschlossen?
  • Wurde/n der Mitarbeiter/die Gesprächsteilnehmer rechtzeitig informiert über Termin und Ort, Gesprächsinhalte und die notwendigen Vorbereitungen?
  • Sind alle Unterlagen vorbereitet?
  • Stehen die notwendigen Hilfsmittel zur Verfügung? (Visualisierungshilfen/Block)
  • Bestehen faire Sitzverhältnisse?
  • Steht (falls passend) eine Bewirtung bereit?
  • Gibt es notwendigerweise weitere Gesprächspartner?
  • Sind diese über Zeitpunkt, Ort und den Inhalt informiert?
  • Wer übernimmt welchen Gesprächsteil?

Inhaltliche /persönliche Gesprächsvorbereitung:

  • Um was geht es in diesem Gespräch – was ist der Gesprächsanlass?
  • Stimmt die Zuständigkeit bezogen auf den Anlass
  • Verfüge ich über ausreichend Information zum Gesprächsgegenstand? (z.B. Zahlen, Daten und Fakten)
  • Welches Ziel will ich in diesem Gespräch verfolgen?
  • Gibt es hierzu auch Teilziele oder alternative Ziele, falls das Hauptziel nicht erreicht werden kann?
  • Wie argumentiere ich, um mein Ziel zu erreichen?
  • Mit welchen Einwänden bzw. Argumenten meines Gesprächspartners muss ich rechnen?
  • Wie gliedere ich das Gespräch?
  • Wie soll mein Gesprächsstil sein?
  • Bin ich mit den Fakten ausreichend vertraut?

Vorbereitung auf den Gesprächspartner:

  • Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile, Sympathie, Antipathie?)
  • Welche Vorannahmen bestehen derzeit bei mir, wenn ich an den Gesprächanlass denke? Sind diese Vorannahmen für mein Gesprächziel hilfreich?
  • Wie schätze ich unsere Beziehung ein?
  • Wie verliefen frühere Gespräche mit dem Mitarbeiter?
  • Was weiß ich über den Mitarbeiter? Persönliche Situation, Gemeinsamkeiten, Eigenarten, „Lieblingsthemen“)
  • Welche Ziele verfolgt der Mitarbeiter?
  • Was motiviert/demotiviert ihn?
  • Bei welchen Aspekten ist mit Zustimmung/Ablehnung zu rechnen?
  • Was kann ich tun, wenn das Gespräch emotional wird?

Gespräch

Ein Gespräch ist ein mündlicher Gedankenaustausch in Rede und Gegenrede über ein bestimmtes Thema. (Definition Duden)

Aus dieser Definition lassen sich einige einfache Prinzipien für eine erfolgreiche Gesprächsführung ableiten.

mündlich – kann verstanden werden als die Anforderung, die Dinge, die aus Ihrer Sicht wichtig sind, klar anzusprechen. Hierzu gehört Anerkennung ebenso wie sachliche Kritik. Wenn Sie eindeutig aussprechen, was Sie von Ihrem Gesprächspartner wollen, werden Sie eher ans Ziel kommen.

Gedanken – wer sich wirklich Gedanken macht, hat eine klare Vorstellung entwickelt, wie etwas ablaufen soll. Machen Sie sich eine Art Gesprächsplan. Welche Fragen sind wichtig? Welche Beispiele helfen weiter?

Austausch – das Wort tauschen steht hier im Blickpunkt. Beide Gesprächspartner sollen ihre Gedanken tauschen. Geben und nehmen ist wichtig. Achten Sie also unbedingt auf Ihren Redeanteil. Oft ist es von Vorteil, wenn der Gesprächspartner das Thema vorher kennt, damit er sich Gedanken machen kann.

Rede und Gegenrede – bitten Sie grundsätzlich immer um eine Stellungnahme zum jeweiligen Sachverhalt. Ermuntern Sie den Anderen dazu, ganz konkret seine Auffassung darzulegen. Fragen Sie gezielt nach, wenn Sie unklare Aussagen hören.

über ein bestimmtes Thema – schnell kann es in einem Gespräch passieren, dass Sie selbst oder Ihr Gesprächspartner ein zweites Thema eröffnen. Sobald Sie es bemerken, sollten Sie wieder zum anfangs verkündeten Thema des Gespräches zurückführen. Besonders häufig übrigens kann so etwas vorkommen bei Kritikgesprächen, um vom eigentlichen Sachverhalt abzulenken.

Soweit die wichtigsten Anforderungen zur wirksamen Gesprächsführung.

… noch ein kleiner “Denkanstoß“

Phasen des Gesprächs

1. Phase: Kontakt herstellen

Das Gespräch soll Klarheit bringen oder z.B. eine Problemlösung herbeiführen, an der beide, der Vorgesetzte und der Mitarbeiter, beteiligt sein müssen. Deshalb muss zunächst ein Kontakt hergestellt werden, damit das, was „gesendet“ wird, auch tatsächlich „empfangen“ wird. Den Mitarbeiter nicht vor Anderen bloßstellen. Regel: Kritikgespräche nur unter vier Augen führen, es sei denn, eine ganze Gruppe soll kritisiert werden. Für äußere Ruhe (ruhiger Raum, keine Besucher, kein Telefon) und innere Ruhe (genügend Zeit freihalten) sorgen. Den Mitarbeiter im Gespräch nicht stehen lassen sondern einen Sitzplatz anbieten. Dadurch wird emotionale Spannung vermieden, die den Gesprächserfolg in Frage stellen könnte. Den eigenen Sitzplatz so wählen, dass ein Gespräch auf gleicher Ebene, d.h. in partnerschaftlicher Weise, möglich ist. Die Einleitung richtig wählen. Höflichkeit und Freundlichkeit sind unabhängig vom Gesprächsanlass Grundvoraussetzungen eines jeden Gespräches. Im Ton immer sachlich bleiben. Bereits am Anfang des Gesprächs soll deutlich werden, dass man auch weiterhin an kooperativer Zusammenarbeit interessiert ist.

2. Phase: Sachverhalt vortragen

Die Informationen und Fakten sollen hier klar und eindeutig vorgetragen werden. Achten Sie auf eine klare Sprache. Verwenden Sie Beispiele, um die Inhalte zu verdeutlichen. Kritik sachlich und konkret formulieren, immer begründen, nie pauschal werden. Persönliche Meinungen des Vorgesetzten über mögliche Ursachen der Abweichung gehören hier nicht her. Auch Angriffe auf die Person des Mitarbeiters nützen weder der Sache noch fördern sie das Kritikergebnis.

3. Phase: Stellungnahme des Mitarbeiters

Idealerweise haben Sie den Mitarbeiter bei der Vereinbarung des Gesprächstermins veranlasst, sich selbst vorzubereiten. An dieser Stelle geben Sie ihm die Gelegenheit, seine Sichtweise darzustellen. Unterbrechen Sie ihn nicht sondern machen Sie sich Notizen zu den Punkten, die Sie später ansprechen wollen. Versuchen Sie viel mehr durch Fragen, dem Mitarbeiter Ihr Interesse zu zeigen und ihn zum Reden zu animieren.

Bei Kritik gilt: Der Mitarbeiter möchte seinen Ruf wahren und wird möglicherweise anfangs zögernd oder ausweichend antworten. Ungeduld oder gar moralische Vorwürfe wären fehl am Platz. Der Vorgesetzte muss dem Mitarbeiter zuhören, wie er den Sachverhalt sieht und ihm eine reelle Chance zur Gegendarstellung geben.

4. Phase: Fakten klären und Auswirkungen diskutieren

Arbeiten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Unterschiede in den einzelnen Sichtweisen heraus. Partnerschaftliche Klärung der Ursachen, warum sich der Mitarbeiter abweichend verhalten hat oder warum er die Fakten anders bewertet als Sie. Seien Sie auch flexibel, Ihre Meinung zu ändern, wenn sich im Gespräch entsprechende Aspekte ergeben.

Bei Kritik gilt: Klärung auch vornehmen, wenn es sich zeigt, dass die Kritik zu Unrecht besteht. Der Vorgesetzte muss sich auch entschuldigen können. Dem Mitarbeiter müssen auch die Auswirkungen seiner Leistungs- oder Verhaltensabweichungen erklärt werden.

5. Phase: Vereinbarungen treffen

Versuchen Sie mit Fragen, den Mitarbeiter in die Suche nach Lösungen aktiv mit einzubeziehen. Jede Entscheidung, die der Mitarbeiter selbst treffen kann, ist für die spätere Umsetzung hilfreich. Suchen Sie gemeinsam nach Lösungen, die für Sie beide akzeptabel sind.

Bei Kritik gilt: Nachdem geklärt wurde, warum es zu einer Abweichung gekommen ist, muss eindeutig festgelegt werden, wie der Mitarbeiter künftig arbeiten soll, was man von ihm erwartet. Verstärkte Kontrollen dürfen dem Mitarbeiter nicht angedroht, müssen aber bekannt gegeben werden. Reden Sie nicht um den „heißen Brei“ herum, wenn Sie klare Erwartungen an den Mitarbeiter stellen müssen. Kündigen Sie mögliche Konsequenzen eindeutig an.

6. Phase: Beenden des Gesprächs

Fassen Sie alle wichtigen Punkte noch einmal kurz zusammen. Halten Sie spätestens jetzt die wesentlichen Vereinbarungen schriftlich fest. (Wer macht was bis wann?) Das Beenden des Gesprächs sollte eine Überleitung zu einer gemeinsamen Arbeit beinhalten. Möglichkeiten: Zusammenfassung der gefundenen Lösung, Einordnung des Fehlers in die positive Gesamtleistung des Mitarbeiters, wobei die Möglichkeit der Anerkennung anderer Leistungen besteht.

Bei Kritik gilt: Ergibt die nächste Kontrolle, dass der Mitarbeiter die Kritik beachtet hat, so dass der Soll/Ist-Vergleich keine negative Abweichung mehr zeigt, dann muss unbedingt die verbesserte Leistung anerkannt werden. Der Mitarbeiter hat dann ein Erfolgserlebnis, das ihn zu weiterem Erfolg anregt. Er gibt die nächste Kontrolle allerdings wieder die beanstandeten Abweichungen, so sind im Rahmen eines erneuten Kritikgesprächs evtl. Sanktionen anzukündigen oder arbeitsrechtliche Konsequenzen zu ziehen.

Und hier noch Lesenswertes zum Thema „Gespräch“

Ergebnissicherung

Hier ein kleines Beispiel aus unserem Erfahrungsschatz:

 

Über die beschriebenen Hindernisse hinaus konnten wir wahrnehmen, dass viele Menschen, die wir begleitet haben, sehr stark darauf aus waren, die eigenen Argumente zu platzieren. Sobald diese offensichtlich infrage gestellt wurden, erhöhte sich der eigene Redeanteil noch mehr, was selten zu mehr Klarheit beigetragen hat. Falls Sie ähnliches bei sich selbst erleben, möchten wir Ihnen empfehlen, die Themen Fragetechnik und Aktives Zuhören zu vertiefen.

Grundlagen der Kommunikation
Wahrnehmen – Bewerten – Entscheiden